课程大纲：

一、通过BEM与EPM跨越“战略与执行的鸿沟”

从战略到执行（DSTE）

DSTE的四个步骤与“战略与运营流”

DSTE的主要内容

战略规划与年度经营计划（SP/BP）

公司SP、业务单位（BU/PL）SP、功能领域SP

年度经营计划框架

跨越“战略与执行的鸿沟”

战略执行体系的一般构成（结果体系、责任体系、措施体系、检查体系、激励体系、改进体系）

战略与执行的鸿沟

战略执行存在的典型问题

案例分析：某科技制造企业推行绩效管理的困惑

企业绩效管理（EPM）推动战略执行

什么是EPM？为什么需要EPM？

EPM体系一般包括哪些内容？

从绩效考核、到过程绩效管理、到企业绩效管理（EPM）

企业级绩效管理体系——组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”

EPM使绩效管理与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳”

战略解码与企业绩效管理（EPM）的框架

BEM(战略执行模型)战略解码模型与体系

什么是BEM？BEM是三星电子、华为总结的整体化战略解码模型

BEM包括三个系统

BEM结合了BSC与六西格玛-VOC&CTQ方法

BEM战略解码与EPM战略执行运营

BEM战略解码过程与SP/BP编制过程的关系

案例分享：华为战略执行运营实践

二、BEM战略解码方法与过程

什么是战略解码？

常见的战略解码方法

平衡计分卡（BSC）/战略地图

关键结果领域（KRA）

价值树/杜邦分析

OGSM(目的-目标-策略-衡量)

PD(Policy Deployment)战略部署/Hoshin方针管理

平衡计分卡（BSC）与战略地图

平衡计分卡提出的背景

平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵

平衡计分卡的发展历程

从BSC到战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标

研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图

BEM战略解码的框架和基本概念

什么是关键成功因素（CSF）？

什么是关键改进点或关键品质特性（CTQ）?

什么是关键绩效指标（KPI）？

什么是关键战略举措？

什么是年度重点工作？

CSF与CTQ之间的联系与区别？

BEM战略解码的整体框架

BEM导出KPI与重点工作的“天龙八步”

通过CSF与战略地图导出战略KPI

通过CTQ分解导出重点工作与改进项目

案例研讨：通过BEM导出KPI与重点工作的步骤

研讨：BSC、BEM两种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？

三、构建企业CSF与KPI指标体系

KPI体系建立的三原则

战略及市场导向原则

关注结果的同时关注绩效驱动因素

流程导向原则

KPI设计的基本方法

战略地图/平衡计分卡

价值树分析法

流程导向方法

BEM战略执行模型

基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法

编制公司战略地图，识别策略目标（CSF）；

编制公司BSC计分卡(CSF/KPI管理表)；

依据公司CSF，层层分解为一级部门CSF、二级部门CSF、三级部门CSF…必要时可绘制部门级战略地图，以印证部门CSF;

依据部门CSF，结合上级部门KPI，识别各级部门KPI；

编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI；

部门KPI指标审查、筛选和确定；

制作各部门的CSF与KPI管理表。

研讨演练：某部门或团队KPI识别

四、创建年度重点工作并立项

关键战略举措与年度重点工作（TOPN）

主要战略输入

公司愿景与战略目标、SWOT分析

公司BSC与关键战略行动

业务设计与业务策略

确定公司级的年度重点工作，并进行分解

审视公司BSC/策略目标（公司级CSF）、战略及业务设计、关键战略任务、公司年度KPI目标；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出的公司年度重点工作；

制定公司年度重点工作方案；

根据需要，对重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对于未立项的年度重点工作进行OGSM分解。

识别部门年度重点工作，并进行分解

审视本部门或上级部门KPI管理表、业务设计、上级要求、本部门年度KPI目标；

承接上级部门及相关部门分解（含项目与非项目）的重点工作；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出本部门级的（本部门发起的）重点工作；

汇总本部门的年度重点工作表；

根据需要，对本部门级重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对未立项的本部门级重点工作进行OGSM分解。

OGSM方法

OGSM定义与含义

O、G、S、M定义、范围及作用

年度重点工作立项与任务分解

研讨演练：设想公司或某一级部门的一项重点工作，并编制项目任务书

五、战略执行运营的组织保障机制

战略管理团队在战略执行运营中的角色

战略决策团队（SDC）的角色与职责

战略规划团队（PMT）的角色与职责

战略部门的角色

战略与市场(Marketing)部的定位与职责，举例

战略运营部的定位与职责，举例

流程IT部门的角色

流程管理部的定位与职责，举例

IT部门/数字化部门的定位与职责，举例

流程IT部

质量运营部的角色

质量保证部的定位与职责，举例

运营管理部的定位与职责，举例

高层部门的ST（业务管理团队）与AT（行政管理团队）

ST的定位与职责

AT的定位与职责

财务部在战略执行运营中的定位与职责

人力资源部在战略执行运营中的定位与职责

研讨：我们公司应建立怎么样的战略执行运营组织保障机制？

六、战略执行运营的十大管理手段

战略执行运营的十大管理手段

管理滚动业务计划

管理财务预算

管理人力预算

管理KPI

管理重点工作

管理经营绩效

经营分析与监控

业务计划审视

管理战略专题

管理流程质量

管理集成业务计划（IBP）

滚动销售与运作计划（S&OP）

IBP与S&OP的联系与区别

如何结合财务预算监控、人力预算监控

KPI监控

KPI监控仪表盘

IBM Roadmap管理

重点工作的运营管理

重点工作运营的角色与职责

重点工作项目跟踪

重点工作项目考核

打造绩效管理“铁三角”

组织层面绩效管理

岗位层面的绩效管理

项目绩效管理

项目绩效管理的程序和方法

项目绩效考核容易出现的问题与应对措施

项目绩效计划与考核如何与组织绩效管理、岗位绩效管理相结合

经营分析与监控

从财务分析到经营分析

经营分析的程序与方法

业务计划审视

季度与半年业务计划审视

业务计划审视的要的

管理战略专题

什么是战略专题？

如何管理与监控战略专题？

管理流程质量

QA的角色与职责

流程质量管理

BEM战略解码（KPI+TOPN）与OKR模式如何结合

OKR绩效管理的提出背景和应用状况

OKR与KPI的联系与区别、利弊分析

BEM战略解码与OKR方法如何结合应用？

研讨：我们公司是否采用OKR？如何结合KPI与OKR？

案例分析：L公司研发绩效管理的转变

研讨与演练：请提出我们公司战略执行运营的流程框架

七、EPM战略到执行IT解决方案

EPM IT应用系统

Gartner 对EPM IT系统定义

为何需要EPM IT系统

EPM IT平台在企业IT应用架构中的位置

EPM IT系统的典型框架

汉捷HIEPM战略到执行解决方案

HIEPM战略到执行IT平台框架

HIEPM-DSTE软件平台的九个模块及主要功能

研讨：我们公司如何构建DSTE（从战略到执行）IT平台?

胡老师：

资深讲师，资深顾问

著名实战派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

曾任美国海波龙（Hyperion—EPM全球领先者）公司高级战略绩效顾问

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：

中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：

成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：

国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。

胡老师作为项目经理或项目总监完成过的战略制定、战略解码与战略执行相关的咨询项目，包括：

2003-2005年，迈瑞医疗“战略规划纲要、战略地图及KPI体系、企业级绩效管理体系”；三和国际“集团绩效管理体系、事业部绩效管理体系、薪酬激励体系”；晨辉照明“战略规划、战略解码与KPI体系、绩效管理与激励体系”；晶石集团“集团战略梳理、经营绩效管理体系”；

2006-2008年，好家庭“战略规划与战略解码/KPI、经营绩效管理体系、Hyperion Pillar计划预算管理”；吉锐触摸“战略梳理/战略地图/KPI、组织与岗位绩效管理、奖金激励机制”；士兰微“产品线战略规划、产品线KPI体系与绩效管理体系”；兴森快捷“战略解码与组织及岗位绩效管理体系”；

2009-2012年，金智科技“公司与事业部业绩管理体系”；阳光电源“产品事业部、研发中心战略地图/KPI、绩效管理体系”；三维通信“产品线战略规划、公司与产品线绩效管理与激励机制”、英威腾科技“公司战略规划与战略解码、KPI体系、研发绩效管理体系”；埃斯顿“产品事业部、研发中心绩效管理体系”；

2013-2015年，良信电器“产品线、研发中心战略地图/KPI，研发绩效管理体系”；中电锦江“公司战略梳理与战略解码/KPI体系、经营绩效管理体系与任职资格评价”；

2016-2019年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”。

2016-2018年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；

2019-2022年，中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”；华阳通用“公司SP流程、公司及业务线战略规划辅导、BEM战略解码与经营分析辅导”；创世纪机械“公司及产品线战略规划、BEM战略解码、KPI体系、重点工作运营管理”；大唐融合“公司及产品线战略规划、BEM战略解码与KPI体系、战略执行运营管理”；科瑞技术“集团、子公司及事业部战略规划、细分市场业务计划、战略解码、关键战略举措”；博力威科技“DSTE-SP/BP流程及编制辅导、BEM战略解码与KPI体系、年度重点工作运营管理”。

培训客户：

通信类企业：海信通信、步步高VIVO手机、TCL移动通信、东方通信、烽火通信、江苏富士通、京信通信、瑞思康达、伟创力、迈普、腾达、同洲电子、广东普泰、宇龙酷派、三维通信、华工科技、宇龙通信、飞通光电、东进通讯、国腾通讯、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、Siemens、Samsung、康佳移动、神州数码网络集团、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、星网锐捷、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等

软件及系统集成：用友网络、金蝶软件、迪威视讯、亚信科技、索贝数码、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软集团、浪潮集团、中软国际、神州数码软件集团、银之杰、新大陆、拓维、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、黎明网络、北大青鸟、科皓信息、上海宝信软件、大丰科技、华友世纪、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等

消费电器/厨电：方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、TCL、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境等

电源/光源：山特电子、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等

计算机：联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、新国都、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等

医疗器械：迈瑞医疗、安科高技术、鱼跃医疗、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、维力医疗、蓝韵实业等

电力设备：南瑞集团、金风科技、国电南自、科陆电子、良信电器、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、四方继保、许继集团、浪拜迪等

办公设备：上海理光、佳能、朗科、爱普生、华映裕美、恒泰实达、步步高、赛纳科技等

汽车/电动车：北汽福田、一汽轿车、宇通客车、江淮汽车、东风汽车、柳州五菱、奇瑞汽车、北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、比亚迪、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、绿源集团、新日、天津松正等

专用交通工具：中车集团、中车株洲所、中车株机、中车戚墅堰所、中集集团、徐工集团、中联重工、广西玉柴、成都飞机制造厂、三一重工、西子OTIS等

基础电子零部件：杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、北方微电子、威睿电通等

机电设备：京城控股、新杰克、南方路机、东方精工、北京机床、沈阳机床、玉柴股份、北人股份、吉阳自动化、中山大洋、振华港机、松冈机电、三洋机电等

军工产品：长征火箭、航天科工、中航无线电研究院、中电锦江、723所、29所、30所、36所、38所、28所、41所、10所、7所、705所、618所、中船重工710所等

仪器仪表/安防：大华、万讯自控、聚光科技、大族激光、海康威视、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、林洋电子、安捷伦、雷迅、英飞拓、天准、慧视通等

材料/制品/工具：金发科技、南玻集团、三鑫玻璃集团、俊尔新材料、松井新材料、新三思、长园新材、湖南瑞翔、飞凯光电、保时得等

医药/化工：先声药业、康缘药业、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、三九医药、太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、默锐化学、石药集团、广州蓝月亮、立白集团、山东胜利油田等

运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、深大电话、天威视讯等

食品/饮料/烟酒：中粮集团、新烟集团、东阿阿胶、河南中烟、深圳卷烟厂、天津春发集团、罗莱家纺、广东太古可口可乐、青岛啤酒、漓泉啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌公司、金丝猴、劲酒等

其他：好家庭、广东核电物业、深圳市邮政局、百丽集团、九牧等