课程大纲：        

一、市场洞察（MI）框架与方法：从埋头苦干到抬头看路

1.1.市场洞察的框架

1.1.1.看行业/趋势

1.1.2.看客户

1.1.3.看对手

1.1.4.看自身

1.1.5.看机会

1.2.市场分析

1.2.1.市场细分：三维七步法

1.2.2.市场趋势评估：PESTEL分析法，价值链

1.2.3.市场空间及增长预测

1.2.4.竞争分析：警报分析，DNA分析

1.2.5.颠覆性力量：五力模型

1.3.客户分析

1.3.1.客户细分

1.3.2.客户行为分析；采购决策因素，技术接受周期

1.3.3.客户生命周期价值分析

1.3.4.客户声音调查

1.3.5.客户体验度量

1.3.6.社交媒体分析

1.4.客户需求获取与洞察

1.4.1.需求获取途径

1.4.2.需求解释与整理

1.4.3.需求分析与洞察

1.5.情报收集与分析

1.5.1.情报收集的途径与手段

1.5.2.情报整理与分析

1.5.3.竞争对手情报数据库

1.6.市场洞察项目

1.6.1.按项目来管理市场洞察

1.6.2.市场洞察项目九步法

1.6.3.市场洞察专题

二、面向市场的战略规划方法论——市场管理（MM）

2.1.市场管理（MM）的概念和流程

2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别

2.3.市场管理（MM）流程

2.4.理解市场——洞察市场（MM-step1）

2.4.1.明确产品线使命、愿景/目标，举例

2.4.2.信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

2.4.3.SWOT分析，举例

2.4.4.描绘市场地图，举例

2.4.5.业务设计评估，举例

2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-step2）

2.5.1.市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

2.5.2.细分市场的七步法、举例

2.5.3.整理细分市场描述表

2.6.组合分析——选择目标市场（MM-step3）

2.6.1.对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析

2.6.2.对备选市场进行FAN（财务）分析

2.6.3.结合产品线目标进行组合分析

2.6.4.选出目标细分市场

2.6.5.更新细分市场描述表

2.6.6.对目标市场进行SWOT分析

2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）

2.7.1.确定细分市场财务目标和增长策略

2.7.2.制定每个细分市场的业务计划

2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）

2.8.1.将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划

2.8.2.根据产品包策略识别潜在项目

2.8.3.对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单

2.8.4.划分产品及产品平台

2.8.5.制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）

2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-step6）

2.9.1.制定产品包业务计划

2.9.2.制定项目任务书（Charter）

2.9.3.制定评价指标体系

2.9.4.业务计划的执行及监控

三、面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）

3.1.概述

3.1.1.BLM业务领导力模型

3.1.2.领导力是根本

3.1.3.价值观是基础

3.1.4.业绩差距与机会差距

3.2.BLM模型-战略

3.2.1.战略意图：愿景、战略目标、近期目标

3.2.2.市场洞察

3.2.3.创新焦点

3.2.3.1.资源与能力分析-优势与劣势

3.2.3.2.创新焦点

3.2.3.3.未来业务组合

3.2.3.4.创新模式

3.2.4.业务设计-战略制定的落脚点

3.2.4.1.客户选择、举例

3.2.4.2.价值主张、举例

3.2.4.3.价值获得、举例

3.2.4.4.活动范围、举例

3.2.4.5.持续价值、举例

3.2.4.6.风险管理

3.2.4.7.研讨：当前的业务设计与期望的业务设计

3.3.BLM模型-执行

3.3.1.关键任务

3.3.1.1.关键任务的识别

3.3.1.2.实现关键任务所需要的相互依赖关系

3.3.1.3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系

3.3.1.4.关键任务的展开阐述

3.3.2.正式组织

3.3.3.人才

3.3.4.文化与组织氛围

四、基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.1.MM与BLM的联系与区别

4.2.研讨：在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论？

4.3.常见的战略管理体系框架

4.4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.4.1.举例：华为SP/BP战略管理体系框架

4.4.2.举例：方太SP/BP战略管理体系框架

五、公司及业务战略规划（SP）流程

5.1.SP流程的整体框架

5.1.1.第一阶段：战略方向

5.1.2.第二阶段：业务单位SP与职能SP

5.1.3.第三阶段：公司SP

5.2.战略规划的组织保障

5.2.1.高层领导与战略规划部门

5.2.2.IRB与C-PMT

5.2.3.BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT

5.3.第一阶段的主要活动与方法

5.3.1.公司战略回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-双差分析）

5.3.2.公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）

5.3.3.业务单位/产品线（BU/PL）战略执行回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-双差分析）

5.3.4.市场洞察/价值转移回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）

5.3.5.公司战略评审会

5.3.6.公司级战略分析（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）

5.3.7.公司战略方向决策会

5.4.第二阶段的主要活动与方法

5.4.1.BU/PL使命愿景及目标（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）

5.4.2.BU/PL业务设计（步骤/方法：MM-step1、BLM-业务设计）

5.4.3.BU/PL市场细分（步骤/方法：MM-step2）

5.4.4.BU/PL组合分析/目标市场（步骤/方法：MM-step3）

5.4.5.公司战略指导与质询

5.4.6.BU/PL目标市场SP（步骤/方法：MM-step4）

5.4.7.BU/PL产品规划（步骤/方法：MM-step4）

5.4.8.整合BU/PL-SP（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）

5.4.9.BU/PL-SP与职能SP战略决策会

5.5.第三阶段的主要活动与方法

5.5.1.资源平衡与分配

5.5.2.制定公司SP（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）

5.5.3.公司战略规划决策会议

5.5.4.公司SP、BU/PL-SP、职能SP定稿

5.6.案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？

5.7.案例研讨：某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进？

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