课程大纲：

第一天  经营策略落地

第一部分：承接战略规划，解码经营思想

一、经营思想：

1. 战略管理流程DSTE：站在后天看明天

2. 战略工具：BLM：11个要素，逻辑严密、缺一不可

3. 经营解码设计

4. 华为经营思想：长期有效增长，经营目标协调统一

二、经营指引:“自上而下”的公司管理层经营改进诉求

1. 经营管理的抓手：计划、预算、预测（PB&F）

2. 经营关键假设：应对未来不确定性

3. PB&F机制下集团与事业部职责划分（预算）

4. 年度商业计划流程：人财事集成

5. 集团业务分类：合并同类项，经营指引基础

6. 客户视角看集团经营指引：6大方面，围绕客户设定方向

7. BU层面：经营指引转化为各级组织经营约束条件

三、经营规则：

1.经营规则对业务行为的牵引：管理要求如体现在核算数据中，并牵引业务日常行为

2. 支撑责任中心的管理核算体系：会计/经营/考核报告

3. 管理核算方案

4. 核算权是最大的指挥权：建立数据治理机制，客观规则评价

第二天  确定经营目标，激发活力

第二部分：在经营指引和规则牵引下，明确目标

1. 如何生成经营目标：经营目标生成全景图

2. 产出目标（订货、收入、回款）：

2.1 集团视角：自上而下指引，看行业/看对手/看自己，相对市场占有率挑战自我

2.2 一线视角：“自下而上”的机会点验证，以客户为源头、以项目为基础

3. 资源获取：基于产出承诺，自助获取资源，自我约束和改进

4. 预算过程也是业务规划过程：成本规划、集成计划、运作效率

5. 利用基线合理管控预算过程中的各类内耗

6. 华为“目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验

7. 预算结果与经营目标的关系

7.1 理想主义的经营目标 — 挑战不可能

7.2 现实主义的预算结果 — 有效规划，合理配置资源

第三部分：明确各部门定位

组织授权：基于组织责任中心定位，合理分权

1. 四大类责任中心：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心

2. 集团和下属利润中心间的事权、财权、人权分配

3. 利益驱动下的双利润中心“拧麻花”机制，巩固“胜者举杯相庆、败者拼死相救”文化

第三天 力出一孔利出一孔，过程管控

第四部分：力出一孔利出一孔

客观设定利润中心的绩效方案，贯彻三原则：

1. 协同：纵向协同支撑目标、横向协同支撑业务流程

2. 平衡：考核指标牵引长、短期利益

3. 独特价值：绩效指标必须体现部门和岗位的独特价值

4. 华为责任中心定位和绩效指标，如何与组织架构同步演变

第五部分：经营过程管控

三大管理秘诀：滚动预测、费用弹性预算、一报一会

一、滚动预测 — 将被动应对转为主动出击

1. 滚动预测结合三类数据：财务数据、业务信息、未来洞察

2. 预测如何考核？预测与经营目标的关系如何？

二、费用弹性预算 — 应对不确定性，动态稳健配置资源

1. 基于季度滚动预测目标获取资源及各类费用的弹性预算应用

三、让月度经营分析成为管控利器，实现集团经营协同

1. 经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性

2. “一报一会”：五层金字塔模型、流程和细节

3. 经营风险管控

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鲍老师

18年华为工作经验

前华为区域财经变革负责人

经营管理资深专家

首席财经管理专家、业财融合&财经转型顾问。全程参与华为公司IFS项目群（2007-2016），主导全面预算管理项目、资金规划项目和产品投资组合项目方案设计及落地实施。深谙企业从公司及责任中心层面、项目层面及交易层面的业财融合实践及财经转型实践。辅导多家上市公司的管理变革项目。上海国家会计学院长期特聘讲师、数字化转型CFO班及EMBAcc班导师。