课程大纲：

第一部分：案例分析

1.讨论：技术走向管理的烦恼

第二部分：从技术走向管理的角色定位和角色转换

1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）

2.管理人员的角色定位和素质模型

3.有哪些技术管理职位

4.技术型管理者的角色与核心工作

5.技术人员与管理人员的特质

6.研发人员的特点

7.研发人员与销售人员、工人的不同

8.角色转换过程中常见的问题分析

9.角色转换的成长之路

10.演练与问题讨论

第三部分：从技术走向管理必备的好习惯

1.习惯的价值与培养

2.习惯与原则

3.习惯之一：成果导向

4.习惯之二：综观全局

5.习惯之三：聚焦重点

6.习惯之四：发挥优势

7.习惯之五：集思广益

第四部分：研发管理者如何与领导沟通

1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？

2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？

3.与领导沟通的重要性

4.无数“革命先烈”的教训分享

5.领导的沟通类型对沟通的影响

6.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）

7.与领导沟通的方式、方法与技巧

8.向领导汇报方式和工具

9.汇报会上领导常问的问题分类

10.高层管理者对研发的沟通信息需求、详细介绍和模板演示

11.分辨领导的真正需求

12.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

第五部分：从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划

1.目标对我们的影响

2.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

3.研发部门和项目的目标如何分解到个人

4.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））

5.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术

6.研发工作计划的PDCA循环

7.研发流程与计划的关系

8.研发项目计划制定的流程

9.PERT、关键路径和GANNT

10.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

第六部分：从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作

1.活动演练 30 分钟

2.研发执行力缺失的原因分析

3.常见研发组织形式及优缺点

4.如何对研发工作进行分解

5.研发沟通管理的内容

6.沟通的目的与功能

7.沟通的种类与方式

8.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

9.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

10.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

第七部分：从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏

1.研发工作控制方法之一：会议

2.研发工作控制方法之二：报告机制

3.研发工作控制方法之三：审计

4.研发工作控制方法之四：合同书与任务书

5.研发工作控制方法之五：预警系统

6.研发工作控制方法之六：经验教训总结

7.研发工作控制方法之七：测评

8.研发工作控制方法之八：非正规控制

9.研发工作如何度量、量化管理

10.关于控制的误区

11.关于研发执行力

第八部分：从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励

1.研发领导权威力的来源

2.研发领导如何发展个人魅力

3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气

5.研发领导如何授权

6.研发领导如何辅导下属和培养接班人

7.研发部门中的“因人而异”的管理方法

8.研发人员的考核与激励（专题讲解）

9.研发技术型人才的培育与任职资格管理

10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

11.演练与问题讨论

第九部分：成功实现从技术走向管理转变的关键

1.成功的实现角色换位

2.管理技能的培养

3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）

4.组织的融合和团队的打造

5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838  18917636997

网址：www.free863.com

周末及下班时间服务热线：13817832229

Giles

PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授

■专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

■研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)最大专业打印机供应商北洋电气

2)夏新移动

3)信利国际有限公司

4)国内系统集成行业第二名（华胜天成）

5)中电集团第七研究所

6)TCL家庭网络事业部

7)苏州科达

8)国内最大的网络安全厂商天融信……

■研发管理培训经验

曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。