课程大纲：

第一部分 基础篇：构建领先的供应链能力

模块一供应链的底层逻辑与挑战

VUCA 时代的典型困境

市场需求碎片化、产品生命周期缩短、订单波动剧烈

导致企业陷入“交付慢、库存高、成本高、柔性差”的恶性循环

供应链的本质认知

供应链不是物流或采购的代名词，而是一个端到端的价值创造网络 企业竞争已从“单点竞争”升级为“供应链与供应链的竞争”

核心管理思想

“摆脱对需求准确性的依赖”是优化供应链的七寸

库存是结果，不是原因；应通过策略设计，用“增值的库存”支撑战略目标

常见误区警示

盲目追求 KPI、过度依赖流程文档、迷信精益工具，却忽视了“缩短交付周期”这一根本目标

华为案例：1998 年的华为之痛

1998 年销售额约 89 亿元，但库存高达 30 亿元，订单履行周期超过 20 天。销售抱怨生产交付慢，生产抱怨计划变更频繁，计划抱怨销售预测不准，采购则疲于“救火”。整个组织陷入内   耗，客户满意度极低。这正是 ISC 变革启动的直接动因。

模块二 供应链效果不佳的六大误区

销售预测与 S&OP 误区：将预测等同于“愿望清单”，缺乏责任机制与校准流程

生产计划与物料计划误区：计划频繁变更，缺乏稳定性；物料计划被动响应，而非主动规划   采购与供应商管理误区：重价格谈判、轻能力建设；供应商信息不透明，协同弱

库存认知与管理误区：视库存为“敌人”，一味压降，忽视其在保障交付中的战略价值

组织运作与绩效考核误区：各部门 KPI 冲突（如销售重收入、生产重效率、采购重降本），导致 “力不出一孔”

信息化与数字化误区：未理清业务流程就盲目上系统，导致“系统上线、问题照旧”

模块三什么是集成供应链（ISC）

ISC 定义

Integrated Supply Chain 集成供应链

“集成”的真正含义

横向集成：打破部门墙，实现销售、计划、采购、生产、物流的协同  纵向集成：延伸至客户与供应商，构建生态级协同网络

ISC 的核心价值

将不确定性（市场需求）与确定性（内部能力）分离

通过策略与流程设计，以内部的确定性应对外部的不确定性

ISC 不是要消灭不确定性，而是建立一套机制，在不确定性中依然能高效运作

模块四 华为ISC 实践与关键瓶颈

华为供应链五大演进阶段

从混乱起步

引入 IBM ISC

全球化扩展多 BG 协同

数字化智能供应链

ISC 三大核心逻辑

聚焦解决“市场需求不准”和“物料需求不准”两大棘手问题

摆脱对需求准确性的依赖，通过策略缓冲和协同机制控制牛鞭效应  以整条供应链的最低库存和营运成本，提升灵活性与快速反应能力 华为案例：IPD 与 ISC 的深度集成

在产品开发早期（概念阶段），供应链专家即介入，共同决策物料选型、供应商准入和可制造性此举使新产品导入（NPI）周期缩短 40%，大幅减少因设计变更导致的物料呆滞

对标讨论：在你所在企业，当销售接到一个紧急大单时，内部是如何响应的？是“不惜代价满足”，还是有一套基于产能与库存的、受控的承诺机制？华为的做法给你什么启发？

第二部分 需求端协同：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力

模块五 架构供应链——分析与寻找供应链的核心改进点

销售预测&客户订单不准，怎么办确定供应链的核心改进点

集成供应解决方案

模块六 供应链策略&规划

为什么要进行供应链策略及规划

摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应、降低运营成本的关键 高供应灵活性和快速反应能力

产销协同的第一步、为销售预测打下基础

练习：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.

供应链策略&规划

客户分类&产品分类

差异化的供应策略、库存策略（优化库存结构）

制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法  实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划

以整条链的最低库存，大幅缩短供应周期

优化供应链端到端的库存结构供应链网络平准化

供应链协同运营

以整条链的最低库存，大幅缩短供应周期

讨论&讲解：未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，如何进行供应链策略&规划，提升供应链端到端的短交期、低成本的能力，提升企业的核心竞争力

模块七 可执行的销售预测制定方法

为什么要有销售预测

企业在销售预测方面常犯的错误销售预测能够做准吗

可执行的销售预测制定方法如何管理和控制预测的偏差

销售预测人员如何设置？销售预测的准确性如何衡量？ 谁为销售预测的结果负责？如何负责？

案例：Philips、日丰管业

练习：可执行的销售预测制定方法

模块八 需求的确定（S&OP）与产销协同

什么是 S&OP

为什么要有 S&OP（带来的好处）

快速多变市场环境下的 S&OP 体系

S&OP 的主要目标：

减少对预测准确性的依赖

进行全盘策略与规划，以企业能力的确定性、应对外部的不确定性

基于产销协同的 S&OP 运作机制可执行的的 S&OP 方法

S&OP 的输出

制定准确的供应计划与安全库存计划 制定生产均衡、形成批量的主生产计划

练习：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法讨论&讲解：企业类供应链——宝洁、华为

模块九 客户协同

不要为订单驱动（MTO）所迷惑

建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺

基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测 建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力订单交付状态透明化、可追踪

练习：公司、客户或经销商 PSI 协同解决方案

对标讨论：需求的确定与产销协同——预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提   前并受控的供应过程

第三部分 供应端协同：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力

模块十 可执行的物料预测&计划方法

物料预测&计划的底层逻辑

物料分类：将基本需求与变动需求相分离统计预测与需求计划相结合

关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键

物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI 流程框架大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案

如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题 如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力

模块十一 强采购体系与供应商协同之集成解决方案

什么是采购技术

什么是供应商协同（JIT/VMI）

供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径采购技术&供应商协同之集成解决方案

练习：差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案

对标讨论：物料需求的确定与供应商协同——重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。

第四部分 供应链数字化转型：无缝衔接IT系统与数字化转型

核心原则

先理顺流程，再上信息系统

先信息化，再数字化，切忌本末倒置

信息化 vs 数字化

信息化：流程线上化、数据记录（ERP, MES）

数字化：数据驱动、实时可视、智能决策（AI 预测、数字孪生）

ISC 典型 IT 架构蓝图

ERP（基础交易） APS（高级计划排程） SCM（供应链协同平台） IoT/大数据（实时感知）

企业数字化转型四种模式

流程自动化数据可视化

智能预测与优化生态协同网络

主办单位：
上海复锐企业管理咨询有限公司
联系方式：
电话：021-65210156、021-65214838  18917636997
网址：www.free863.com
周末及下班时间服务热线：13817832229

周文来老师

集成供应链（ISC）实战型专家

前华为集成供应链ISC项目核心成员

从业经历

1989年毕业于安徽工业大学机械制造系，本科学历

中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员、航空航天部融融网特聘专家

华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。“运用ISC方法论取得的工作业绩”，成为华为全公司学习的榜样，并荣获华为第一届金牌奖。

13年龙头企业供应链全盘操作经验

曾任：富士康生产副理兼精益改善专家。

曾任：华为结构事业部计划经理、采购专家团商务经理、华为集成供应链（ISC）项目总体组成员。

曾任：深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。

曾任：福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理

擅长领域

    从业28年，专注于供应链领域。借鉴华为集成供应链（ISC）的成功实践、结合20多年的实战经验、深入浅出、化繁为简地解析世界级供应链管理体系建设经验与解决方案，包括： 集成供应链ISC管理体系建设（重点解决“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题）。 力出一孔的端到端协同机制建设（通过方法论及PSI工具进行组织协同、解决组织协同的落地问题）。 夯实供应链的根基（强采购体系建设，大幅缩短采购周期）

主讲课程：