课程大纲：

1. PBI架构：一个哑铃，两块球拍

1.1. 企业数字化的基石：企业架构（EA/4A,BA、IA、AA、TA）

1.2. 信息架构或数据架构（IA/DA）

1.3. 数据分类与数据资产目录（主题域分类、主题域、业务对象、逻辑数据实体、属性）

1.4. 企业主要的主数据与主数据管理（MDM）

1.5. 产品信息架构（PIA）

1.6. 产品基本信息（PBI）

 PBI的架构：一个哑铃，两块球拍

 PBI中涉及的业务对象与对象之间的关系

 作为产品主数据，PBI是企业业务运行基础信息

 作为IPD主要业务对象的基本信息，PBI是IPD有效运行的基石

 作为产品投资组合管理的基础信息，PBI是IPD从产品研发到产品经营的使能器

1.7. PBI整体业务架构

1.8. 案例分享：华为产品基本信息（PBI）提出的背景与发展历程

 业务数据管理相关的业务痛点与IPD深化运行的要求

 PDM系统为何解决不了问题 ？

 提出PBI概念并建立PBI管理体系

 从产品目录、Offering版本信息、BOM基本信息到产业目录、Offering信息、销售目录、SKU与Mpart信息、研发项目信息、重量级团队信息

 自主研发PBI信息系统，并作为IPD数字化平台的主干系统

2. 产业目录（Industry Category）

2.1. 产业的定义与分层（如L1/2/3/4）

2.2. 产品线/一级产业的概念与划分原则

2.3. 产业目录

 产业目录的定义与作用

 层次划分（L1/L2或L1/L2/L3或 L1/L2/L3/L3.5/L4）

 各层次的描述与特性

 统一划分层次还是根据产品线不同复杂程度划分层次

2.4. 产业目录树设置

2.5. DSTE-SP（战略规划）流程与产业目录的创建及维护流程

 公司SP流程与产业决策层次

 产品线SP流程与产业决策层次

 产业画像与产业商业计划

 产业目录的创建与维护流程

2.6. 研讨与演练：我们公司产业目录划分为几层？统一划分层次，还是按照不同情况划分层次？

3. 外部（解决方案/产品/服务）Offering信息

3.1. 什么是交付包（Offering）?

3.2. IPD业务分层（外部分层、内部分层）

3.3. 六种Offering形式：解决方案、产品、服务、平台、子系统、技术

3.4. 外部（解决方案、产品、服务）Offering的主要信息：型号、版本、编码、生命周期状态等

3.5. 产品包（产品Offering）版本

 版本的定义：版本是产品/解决方案在不同时间段的特性集合

 发布(Release)形态的划分（举例）

 V、R、C、SP版本的定义

 产品Offering多版本的演进过程

 产品Offering版本的主要属性

3.6. 产品组合与路标规划流程（RDP）与产品包、产品包版本的创建及维护

 基于市场与平台的产品规划（RDP）5步法

 产品组合规划与产品包创建及维护

 产品路标规划与产品包版本的创建及维护

3.7. 基于特性（SF）的价值管理

 什么是系统特性（System Feature）?

 $APPEALS需求分类分层与特性集

 Offering版本的特性清单

 基于特性的价值管理

 FF（Feature-Function）工程方法

3.8. 解决方案Offering与产品/服务Offering的关系

 什么是解决方案？

 产品线解决方案与跨产品线解决方案

 解决方案管理部的定位与职能

 解决方案Offering与产品/服务Offering的关系

3.9. 研讨：我们公司的产品Offering如何进行版本划分？各版本如何定义？

4. 销售目录（Commodity Category）

4.1. 销售目录的定义与作用

4.2. 按客户、市场、商业视角形成视图

4.3. 销售目录与产业目录的关系

 面向销售的产品目录视图

 销售目录的层级划分（如品牌、品类、细类）

 销售目录层级与产业目录层级的对应关系

 基于客户类型、市场、渠道等筛选对应视图

4.4. 销售目录树的创建

 销售目录树生成示例：通讯企业（欧洲运营商销售）

 DSTE-BP（年度经营计划）流程与销售目录的创建及维护

4.5. 面向销售的标准产品单元（SPU）

 什么是标准产品单元（SPU）

 IPD-MPP（新产品上市）流程或IPMS流程与SPU的创建及维护

4.6. 标准产品单元（SPU）属性选取

 基于业务选择SPU信息属性分类

 销售属性定义：信息示例

 示例：手机销售属性定义

4.7. 研讨：我们公司销售目录划分为几层？标准产品单元的主要属性有哪些？

5. 内部（平台/子系统/技术）Offering信息

5.1. 什么是产品平台与技术平台？

 产业/产品族（路标产品类）的产品平台（Product Platform）定义

 产品族的产品平台(PF-PP)与产品包V版本的对应关系

 技术平台（Technology Platform）与产品平台的关系

5.2. 业务分层与异步开发模式

 IPD业务分层思想

 IPD异步开发模式与版本火车

 基于业务分层的产品树与技术树

5.3. 技术平台Offering信息

 产品线级技术平台Offering

 跨产品线/公司级技术平台Offering

 技术平台与产品族产品平台（PF-PP）的关联关系

5.4. 子系统/模块Offering

 子系统/模块Offering信息

 子系统/模块与技术平台、产品族的关联关系

5.5. 关键技术要素Offering

 关键技术要素Offering信息

 关键技术要素与子系统/模块、技术平台的关联关系

5.6. 技术/平台规划流程（TPP）与内部Offering的创建与维护

5.7. 研讨：请选择一条产品线，画出业务分层架构图

6. 研发项目信息

6.1. IPD模式下的Offering、版本与项目的关系

 路标开发（RDP）项目

 项目任务书开发（CDP）项目

 研发项目：产品开发（IPD）项目、技术开发（TPD）项目、预研项目、维护开发项目

6.2. 产品开发项目信息

 典型的产品开发项目分类（如ABC类）与定义

 产品Offering版本与产品开发项目分类

 产品开发项目的属性定义

6.3. 产品开发项目与维护开发项目的划分

6.4. 技术开发项目信息

 典型的技术开发项目分类与定义

 技术开发项目的属性定义

6.5. 产品开发项目、技术开发项目与财务科目（COA）的关联

6.6. 解决方案开发项目信息

6.7. 研讨：我们公司研发项目如何划分？产品开发项目如何分类？

7. SKU与Mpart信息

7.1. SKU与Mpart的定义

7.2. 产品包版本、SPU、SKU、Mpart之间的对应关系

7.3. 产品SKU信息

 产品SKU的属性定义

 SKU与产品配置的关系

7.4. 产品Mpart

 产品Mpart的属性定义

 SKU与Mpart的对应关系

7.5. 研讨：我们公司产品从哪些维度划分SKU？如何依据SKU确定Mpart？

8. 跨部门业务团队

8.1. IPD跨部门业务团队架构

8.2. 公司级与产品线级决策与规划团队

 投资评审委员会（IRB）

 公司组合管理团队（C-PMT）

 产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）

 产品线组合管理团队（PL-PMT）

 路标开发团队（RDT）

 项目任务书开发团队（CDT）

8.3. 需求管理团队

 公司级需求管理团队（C-RMT）

 产品线需求管理团队（PL-RMT）

 产品族需求分析团队（PL-RAT）

8.4. 开发团队

 产品开发团队（PDT）

 技术/平台开发团队（TDT）

 技术/产品预研团队（TRT/PRT）

 公司级产品预研团队（C-PRT）

 公司级技术/产品预研团队（C-TRT/PRT）

8.5. 技术管理团队

 公司级集成技术管理团队（ITMT）

 公司级技术管理团队（C-TMT）

 产品线技术管理团队（PL-TMT）

 产品族级技术管理组（PF-TMG）

8.6. 研讨：我们公司已经建立了哪些跨部门业务团队？哪些团队需要构建？

9. 构建PBI数字化系统

9.1. PBI数字化系统数据模型

9.2. PBI数字化系统集成框架与功能应用框架

9.3. PBI业务流程IT化

 产业目录创建与维护流程IT化

 销售目录创建与维护流程IT化

 Offering信息创建与维护流程IT化

 SKU信息创建与维护流程IT化

 重量级团队创建与维护流程IT化

9.4. PBI数字化系统在IPD数字化中的位置

9.5. AIPD-PBI数字化系统介绍

 AIPD研发与产品管理数字化平台：AIPD产品管理系统、AIPD开发管理系统、AIPD技术管理系统

 AIPD产品管理数字化系统的四个模块

 AIPD-PBI数字化系统的运行框架、主要功能与特性

9.6. 研讨：我们公司如何打造PBI数字化系统？

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838  18917636997

网址：www.free863.com

周末及下班时间服务热线：13817832229

胡红卫：

资深讲师，资深顾问

• 著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

• 原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

• 深圳市管理咨询协会荣誉会长

• 被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

• 专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发与产品管理领域的权威之作。

• 专著《DSTE—从战略到执行》,系国内全面阐述科学化战略管理的著作。

 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近10年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。【华为管理工程部为流程IT与质量运营部前身】

 咨询背景：成功主持了方太、中集集团、阳光电源、迈瑞医疗、宁德时代、英威腾、金发科技、士兰微电子、雅迪集团、卡斯柯、三维通信、胜软科技、迈为科技、合力叉车、中电锦江、华太电子等六十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织变革、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表战略管理、研发管理、经营管理专业文章300多篇，在国内具有广泛的影响力。

 培训背景：国内讲授IPD研发管理、DSTE战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、vivo手机、美的集团、宁德时代、小米集团、中航电集团、中电科集团、海信、海尔、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、阳光电源、迈为科技、许继电气、中粮集团、士兰微、公牛集团、合力集团、华太电子、特变电工、雅迪集团，等等。