课程大纲

第一单元 不确定时代的挑战

1. 不确定时代的挑战：本次康波转型期你准备好了吗？

2. 中国企业的发展现状

3. 面临的挑战和突破

第二单元 卓越运营体系

1 卓越运营体系的含义、价值

1.1 冰山模型

1.2 文化、理念，价值观、工具

1.3 卓越运营体系的价值

1.3.1 战略执行：业务增长，人才培养

1.3.2 可持续、可复制、可教授的运营体系

1.4 卓越运营体系是可持续竞争优势

1.4.1 亲近客户

1.4.2 卓越运营

1.4.3 产品领先

第三单元 卓越运营的最佳实践公司： 丹纳赫DBS（丹纳赫商务体系）介绍

1 丹纳赫是谁？

1.1 并购之王， DBS 赋能式经营

1.2 超400家并购企业， 无一失败

1.3 股票投资回报率超过480倍

2 为什么要学习丹纳赫DBS

2.1 持续增长

2.2 实战、实用、实效的运营体系

2.3 客户、过程、结果导向

3 丹纳赫DBS 如何实现卓越运营？

3.1 丹纳赫DBS架构、组织、体系

3.2 丹纳赫DBS实施步骤

3.3 丹纳赫DBS实施的核心及关键点

3.4 经验和教训

4 国内企业学习丹纳赫卓越运营体系状况

4.1 美的、公牛、复星

4.2 海信、国瓷

4.3 其它中小型民营企业成功实施案例

第四单元 卓越运营核心工具简介

1.1 战略部署(PD)  

1.2 年度复盘、总结

1.3 顶级战略部署

1.4 顶级战略KPI定义

1.5 顶级战略保龄球图

1.6 顶级战略及指标分解逻辑树

1.7 二级战略部署

1.8 三合一分析

2 八个核心价值驱动体系（CVD）

2.1 股东（核心收入增长、经营利润率提升、现金流、投资回报）

2.2 客户（外部客户质量不良率，准时交付率）

2.3 员工（内部招募比率，员工流动率）

3 价值流图 （VSM）

3.1 价值流图的作用与含义

3.2 价值流图的制作步骤与方法

3.2.1 当下价值流图

3.2.2 浪费及问题分析

3.2.3 未来价值流图

3.2.4 改善新闻

3.3 案例分析

4 日常运营管理（DM）：

4.1 日常管理含义

4.2 日常管理的五个驱动因素：安全、质量、交付、库存、效率

4.3 现场领导力

4.4 现场问题解决

5 标准作业

5.1 标准作业的定义

5.2 标准作业的步骤

5.2.1 产品数量产品步骤分析PQPR

5.2.2 节拍TAKT TIME , 周期分析

5.2.3 时间观测方法/表

5.2.4 员工负荷分析/表（山积图、ECRS等应用）

5.2.5 标准作业组合表

5.2.6 产能分析表

5.2.7 QEP地图

5.2.8 POU地图

5.3 标准作业案例

6 快速换模 SMED介绍

6.1 SMED方法的含义和重要性

6.2 SMED的相关指标和计算方法

6.3 SMED 推行方法

6.4 推进步骤

7 全员生产性维护 （TPM）

7.1 TPM方法的含义和重要性

7.2 TPM的相关指标和计算方法 (OEE, MTBF, MTTR)

7.3 TPM 推行方法

7.4 推进步骤

8 问题解决流程（PSP）

8.1 PSP方法的含义和重要性

8.2 PSP的相关指标和计算方法

8.3 PSP 推行方法

8.4 推进步骤

第五单元 对标丹纳赫DBS, 设计适合本企业的卓越运营体系

1 痛点与挑战分析

1.1 企业过往三年运营复盘、分析

1.2 痛点与挑战

2 体系设计的方法（AGIL）

2.1 适应Adaption （环境、战略）

2.2 目标 Goal  （目的、目标）

2.3 整合 Integration （工作方法之间的关联影响）

2.4 维持潜在模式 Latency (文化理念、价值观)

3 体系设计案例分析

3.1 丹纳赫DBS

3.2 丰田TPS

4 开发具体的工具的思路

4.1 对标

4.2 定标

4.3 快速学习和实验

4.4 常识的道理， 严格的实施

4.5 根植于心，自然而然

5 开发工具的框架5W1H

5.1 WHO:工具适用的对象

5.2 WHEN：学习培训改善的时间和时机

5.3 WHERE：适用工作场景

5.4 WHY：工具的好处和解决的痛点

5.5 WHAT：匹配why需要具备的内容

5.6 HOW： 如何落地实施， 如何评价效果

第六单元 如何实施卓越运营管理体系

1 挑战分析

1.1 思维

1.1.1 精细化管理 vs 差不多先生， 马虎小姐

1.1.2 企业文化与领导力

1.1.3 观念和行为的改变

1.2 常识的道理， 严格的实施

1.2.1 一把手工程

1.2.2 坚持不懈， 持之以恒

1.3 能力

1.3.1 人才选用预留

1.3.2 人才复制与培养

1.3.3 激励与淘汰

1.4 治理

1.4.1 资源和授权

1.4.2 不是因为看见才相信，而是因为相信才看见

2 落地的方法（3S框架）

2.1.1 系统System （战略目标，战略部署，架构与工具）

2.1.2 组织Structure  （责权利，团队资源，阶梯式人才）

2.1.3 文化 Style （总裁改善，变革管理，价值观）

3 落地案例：丹纳赫DBS 在中国落地

第七单元 卓越运营管理落地实战案例

国内民营企业（2016.4.28深交所主板A股上市）实施案例

1) 从上市企划到顺利上市历程

2) 运营绩效改进

3) 夯实基础、分步骤、分阶段层层推进

第八单元 现场互动问与答， 后续作业

结合课程所学， 设计迈腾的卓越运营体系

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838  13391006997

网址：www.free863.com

周末及下班时间服务热线：13817832229

贺老师

  六西格玛黑带，DBS精益生产黑带，有着近三十年在国内外企业管理经验，曾担任西门子、丹纳赫公司运营总监、样板工厂负责人，担任民营企业总经理带领企业荣获政府卓越运营奖并在A股上市，是一位理论与实际结合的科学管理践行者。

  贺老师在美国丹纳赫公司工作期间系统接受了丹纳赫运营体系（DBS）的培训, 掌握了丹纳赫运营体系的精髓和关键点，秉持所有管理指标要通过数据在财务数据上体现成果，在工作实践中不断应用并取得了卓越成绩。

  入选西门子顶尖人才库成员（TOP Talent人才培养项目），西门子中国首位被西门子管理学院聘请的在职员工兼职培训顾问，专注于流程优化、团队打造、精益生产、质量管理和成本降低领域 (Leaders Develop Leaders项目) 。 所负责的公司被选为西门子管理学院联合培训教学示范基地， 各项KPI指标， 团队和人才发展、精益、质量、成本等都取得了优异的业绩， 并在2013年举办了全球工厂厂长大会，同西门子全球60多位工厂厂长学习、交流。作为优秀的运营负责人，贺先生多次受邀在西门子青年论坛、西门子厂长大会、南开大学分享管理心得、团队建设和人才发展。

  2014年9月迎接挑战，加盟民营企业永和智控股份有限公司任集团总经理，系统地改进了永和智控的运营管理体系。同时在质量， 交货， 成本，预算管控等方面取得突破性改进。 2015年作为浙江省玉环市8名候选人之一入选台州市500精英人才， 享受政府津贴。 2016年4月28日公司顺利在深交所A股主板上市，2016年12月获得玉环市政府卓越运营奖。